以下事实摆在SF公司(应其要求隐去企业名称)面前：
客服人员对差别化服务的认识不足，应对方法单调。
客服部门内、外业务流程的整体运转效率较低，经常没有及时、全面解决问题。
一方面客服部门运行成本不断增加，另一方面公司却赢得不到更多的追加/交叉销售，在老客户身上的长期净收益不断被售后服务支出削减。客服管理效能体现不出来。
SF公司是家中型规模的机电设备制造企业，按计划，销售部、客服部先后推进“以客户为中心”的商务管理模式。CRM销售管理系统建立起来后，开始实施CRM客服管理，以上是客服部亟待解决的主要问题。
我以顾问咨询身份参加了实施。该制造业案例具有一定代表意义，特整理出来，供参考。
一.CRM客服管理实施内容
实施目标是：发挥出CRM客服管理的效能——把客服管理作为完整营销的继续，提高客户满意度，在客户关系生命周期内扩大追加/交叉销售，努力保持、增进销售净收益。而释放效能，决于客户对差别化服务、解决问题效率/效果/代价等体验后，是否有潜力或能否实际转化、表现为进一步购买产品；也取决于客服部门能否合理实现(零部件/人工)服务创收、能否有效控制一对一服务费用、能否在销售/服务部门之间及时传递有价值信息等因素。
SF公司CRM客服管理实施方案摘要如下：
1、客服差别化
CRM客户关系管理的本质就是客户价值管理，客户价值管理的基础就是区分客户价值差别化并且采取一对一差别化应对措施。
经SF公司决定，当前按照客户对设备/部件/服务的历史采购额来划分VIP客户、大客户和小客户，进行分类。
SF公司对以往的服务合约、零部件/工时报价进一步完善、分类后，纳入CRM客服管理系统，并摘要说明适用客户和范围，以及不同的响应方式、报价折扣等情况。
2、客服业务流程
按主要业务环节/人员岗位进行设计，便于准确授权与考核。
(A)客服经理
对客户的服务请求，能够快速辨别客户——可能是直接/间接用户，也可能是代理商寻求支援；快速查验客户购买的设备/关键部件信息——客户资产可能是SF公司的产品，也可能包含配套的第三方产品。
对指明的设备/部件，能够快速查验是否存在特定的服务合约。若无特定的服务合约，则依据保内、保外默认规定予以处理。
记录问题或故障现象，对客户咨询进行解答。解答问题时能够查询知识库获得帮助。
对疑难问题，应及时转交客服工程师处理。需要提供现场服务时，或者需要对运达设备/部件进行维修时，能够方便地对客服工程师指派任务并予以提醒，做好业务调度。
受理零部件/工时订单及报价，负责编制与客户的服务合约。
在公司授权范围内，提供、安排差别化服务。
调查客户满意度，定量综合评测。确定某服务请求是否结案。
及时向销售部反映来自客户的新生意信号或机会。
(B)客服工程师(现场服务)
执行客服经理的任务指派，提供上门现场服务。
提供现场服务前，应进一步向客户了解问题或故障现象，进行经验值判断和知识准备；查阅CRM系统，了解客户设备/部件当前状态及各种情况，了解服务合约；准备可能需要的部件和控制软件。
在客户现场服务时，遇到疑难问题及时向公司高级工程师寻求援助。
在工单/验收单上记录现场第一手处理情况，由客户填写建议或意见。返回公司后及时反馈任务执行状况、实际工作量等，及时记录客户设备/部件配置更新、缺陷、维护处理信息。对于无法现场解决的情况，应向客户及客服经理说明，另行商定进一步维修事宜。
维护、更新CRM系统知识库。
及时向销售部反映来自客户的新生意信号或机会。
(C)客服工程师(非现场服务)
执行客服经理的调度，对运达的设备/部件进行维修。通报维修零部件/工时等情况，及时记录客户设备/部件配置更新、缺陷、维护处理信息。
对客服经理、现场服务工程师、最终用户、代理商提出的疑难问题予以诊断和支援。
维护、更新CRM系统知识库。
及时向销售部反映来自客户的新生意信号或机会。
(D)客服部经理
监控、审核、管理客服部内、外业务流程各环节的运作，从多方面了解不同客户对客服工作量、工作强度带来的影响，对业务记录进行筛选、统计、分析。例如以下报表所反映的(取自SynleadCRM企业版4.0)：
不断打造坚实的服务品牌，并与销售部经理定期交流信息、交换意见，观察客户满意度变化对追加销售、交叉销售的影响。
定期抽取一些客户，进行回访，听取客户的建议和意见，感受客户的切身体验。
3、客服费用
一对一直接客服费用影响到对不同客户的销售利润，对客户价值辨识也有影响。例如，某家客户在设备质保期内要求现场服务的次数较为频繁，交通/差旅等费用削减了当初的销售利润。
对客服费用报销进行审核、控制、管理。
总的来说，SF公司CRM客服管理实施内容比较明确、清晰，涉及客服业务的主要环节和关键要素，已形成“客服管理体系”运作架构。
但经过一段时期观察，客服部的实际运作状况并不理想，达不到预期的设计效果。问题到底出在哪里？
二、CRM客服管理实施改进
我与SF公司几个岗位、几个层面的人员进行交流、调查，发现两个主要问题阻碍了实施成效。
一是掌握的CRM客服管理知识不够深入
CRM客服管理知识蕴含着一整套辨识、积累、运用有价值客户信息和业务信息的方法论，在管理过程中有效驾驭其中的关键要素，才可以更好地实现管理目标。回顾中国6年来的CRM发展历程，基于客户关系管理与销售管理的知识不少，但围绕客服管理的知识并不多，能够在广度和深度上实现客服自动化、释放效能并且具有实战意义的CRM应用系统更是凤毛麟角，这无形中阻碍了客服人员了解、掌握这种管理知识。
二是执行力不够
一些客服人员有“只想索取、使用信息，不想给与、补充信息”之嫌，致使CRM有价值资源处于透支、残缺状态，“录入数据增加我的工作量”或者“我还没来得及录入数据”就是最典型的托词和挡箭牌。对于工作记录的及时性、准确性和完整性，应建立奖惩制度，让客服人员体验到参与CRM系统、丰富有价值信息能够得到物质/精神等多方面的回报。
(一)客服关键要素
客户、服务请求、客户资产、服务合约、知识库、任务/日程、零部件/工时定单、费用、员工这九类关键要素，构成了CRM客服管理系统中信息主体。
对SF公司客服分析、改进之前，简要介绍一下客服关键要素相互关系以及概念，如下表(Y表示有直接关系)：
通过直接关系，各要素之间形成多种间接关系。
上表中，各要素实际上还分别包含着一组分类信息集合。对客服要素简要解释如下：
客户：(直接/间接)最终用户，或(直接/间接)代理/分销商，包括实体单位和联系人等信息。例如，最终用户A的供应商是代理商B；对SF公司而言，A是SF公司的间接用户。客户差别化可分类说明。
服务请求：客户就其使用的设备/部件，提出的问题咨询或故障说明。客户满意度来自其综合体验，例如，问题是否一次性得到及时、准确解决，客服人员是否富有知识性并提供有价值的信息，客服受理和执行是否迅速形成一对一沟通并且有条不紊，服务成本是否按约执行或收费合理。
客户资产：客户直接、间接购买的设备/部件。例如，可能是SF公司的产品，也可能是SF公司承诺代维的第三方配套产品；部件B和C，可能从属于设备A。
服务合约：针对客户使用的设备/部件，与客户签署的特定维护/代维框架协议，服务合约差别化可分类说明。例如，SF公司一种现场服务合约规定：工作日8小时上班时间内受理服务请求(5*8)，下个工作日提供上门服务(NBD Field Service)，每小时上门服务费按$375元结算，部件/耗材按实际情况和约定折扣结算。
知识库：公司建立的各类客服知识和资料。问题描述、问题摘要、解决方案摘要有助于客服人员快速检索关键字，复杂说明还应包括存档附件。
任务/日程：指派、移交、执行的工作任务，或日程安排。例如，客服经理指派并提醒客服工程师，下一工作日上午9:30抵达用户工厂，提供现场服务；客服工程师任务完成后反馈执行情况。
零部件/工时定单：对客户的零部件、工时合同。对于强调报价差别化、自动化的企业，还应对零部件及服务费用制定价格方案。越来越多的企业意识到客服环节是整体营销的继续，零部件/耗材追加销售及服务费合理收取，有助于完整客户关系生命周期内赢得、保持利润。
费用：一对一直接客服费用，或其它类型费用。
员工：客服组织的人员，例如客服经理、现场服务/非现场服务工程师。客服人员之间一般存在分工协作关系。
(二)问题、原因及改进
SF公司相关工作人员中，此前由于认识不足或执行不到位，致使CRM客服管理系统缺乏关键信息或信息运用不当，导致以下问题：
1、工作岗位：客服经理
2、工作岗位：客服工程师(现场服务)
3、工作岗位：客服工程师(非现场服务)
4、工作岗位：客服部经理
以上针对SF公司客服部门CRM实施中遇到的部分问题及改进措施，来阐明客服差别化、业务效率以及CRM客服管理知识/关键要素/信息完整性和执行力对管理效能的影响。
对该案例的进一步成效，还需要进一步分阶段观察、评估。如果您对本文中的观点或方法有任何建议或意见，请致信或致电笔者，一同
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