华硕
未来的挑战
对华硕而言，过去几年在巨狮理论的架构下，除了上游面板产业之外，华硕几乎无役不与，也攻无不克。但事实上，横在华硕前面的挑战，包括品牌、代工分家；手机事业的成败；高阶人力的调度，无一不是华硕面临的严苛挑战。而更艰难的是，许多厂商把华硕当成假想敌，华硕未来企业路径上，必然会面对更艰辛的挑战。
■品牌、代工分家 2007年完成
太极的阴阳相生相克原理，在华硕笔记本电脑业务里完全显露无遗。华硕为了从全球前十大品牌厂更上层楼，已开始在台湾大规模投资，并架构各种研发与测试相关的实验室。根据华硕的说法，原本应该忌讳华硕自有品牌NB威胁的代工客户发现，华硕花越多心思和资源在自有品牌，可以让代工客户受惠越多，所以，他们现在不仅不需再投资设工厂，甚至可以利用华硕的研发等其他资源。而且，所有代工客户和华硕都各自拥有一定销售量，大家一起合作产生的庞大采购力，任何零组件业者都不敢忽视。
同时，很多代工客户也开始了解，原来华硕为了让自有品牌业务持续挹注新成长动力，不会放弃任何一张可以对其产生规模效益，和得到学习空间的代工订单，华硕更从自有品牌的高获利，来弥补代工业务的低利润。最后，代工客户不但满意度提高，也更安心和华硕继续合作，而经过自有品牌市场淬炼的华硕，更能够告诉他们市场要什么，代工客户获得成长机会，华硕也将受益，“共好”的双赢机制因此产生。
过去台湾部分同时经营品牌和制造的笔记本电脑大厂，很容易出现“过度效法”代工客户，而失去自己特色的情况。坚持研发的华硕则不然，将自有品牌摆第一，并永续追求精益求精的策略，让客人反过来要求希望做出和华硕电脑一样的产品。而且，更重要的是，华硕绝非只将客户全部以“代工”等单一层面区分，而是从设计、制造、弹性等不同角度和架构，找到相异点区隔客户，并给予非常好的协助。
坚守研产销3合1的华硕，自有品牌才是真正的终极目标。施崇棠也曾说过，让品牌和代工分开确实是华硕未来考虑的重要方向，在宏碁将品牌和代工分家后，业界咸认，华硕现在无需面临此问题的主要原因，在于自有品牌NB的规模仍小，只要品牌业务持续成长，将来早晚会有国际NB大厂顾虑其威胁不愿将订单交给华硕，最后因整体NB业务成长趋缓而步上宏碁的后尘。
■华硕、宏碁较劲 师出同门却水火不容
2005年初，宏碁集团基于集团策略考虑，决定出售台湾最老牌的半导体设计公司扬智。扬智总经理吴钦智基于与施崇棠师出同门的考虑，找上华硕购并扬智，并接收实力足以与联发科抗衡的消费性IC设计部门。然而，就在双方正式签约的前夕，宏碁集团决策阶层变卦，将扬智转售长期的竞争对手联发科。
此举导致创办扬智的宏碁老臣吴钦智出走华硕，担任集团技术官的工作。但背地里真正的症结，应是宏碁不愿华硕坐大的事实。在台湾市场上，Acer与ASUS“双A品牌”一直高据市场排行榜的前两名，而华硕经常是独占鳌头；在中国内地市场，华硕、宏碁如影随形，对宏碁而言，无疑是芒刺在背的威胁，宏碁不愿技术挂帅的扬智投入华硕旗下，自然也是可以理解。除了宏碁之外，台湾挑战百亿美元经营天险的大型企业集团，如仁宝、光宝、神通、广达、鸿海，哪家厂商不将华硕列为假想敌，任何产业界够分量的购并、联盟活动，都会吸引其他厂商觊觎，毕竟谁都不愿华硕继续坐大。
■华硕的创业传奇与俭朴文化
在台湾大型电脑公司中，华硕无疑是其中的奇葩。上个世纪90年代初的华硕，由童子贤、徐世昌、廖敏雄、伟琦等四人当家。当时的华硕，是位在台北近郊关渡平原上，月产3~4万片的主板专业制造厂，不大不小的华硕，甚至多次传出与精英电脑等企业合并的消息。
为了突破成长格局，童子贤等四人，迎来了当年效力宏碁时的师傅施崇棠担任董事长兼首席执行官。施崇棠毕业于台湾大学电机系，在上个世纪90年代初期，是宏碁创办人施振荣重点培养的接班人之一。温文儒雅的施崇棠，在宏碁美国业务受挫而走入低迷时，以“引咎辞职”的名义离开宏碁。施崇棠随即被童子贤等人迎到华硕，并开启了辉煌的华硕世代。
尽管华硕经营成果非凡，但华硕经营阶层多年来俭朴自持，重视企业文化的长期养成，也让媒体界经常“溢美”华硕。华硕的创办人童子贤，在台湾诚品书局最艰困的阶段，注资相助，让24小时不打烊的诚品书局，成了台湾知识分子的原乡；个性低调、沉稳的董事长施崇棠，对待同业从不恶言相向，或展现成功企业家经常外显的“傲气”。甚至以巨额善款捐赠给慈善机构，也严禁知情者传播、渲染。与其说华硕今日的成就，来自于技术、质量，不如说是企业文化使然。
当年与施振荣共同创办宏碁集团的邰中和便说：“施振荣视野宽广、深远，让施崇棠离开宏碁，是施振荣犯过的重要错误之一”。可见辈份高于施崇棠的邰中和，如何高度评价施崇棠。
