5月25日，全球产品全生命周期管理解决方案的领导者Dassault Systemes在上海金茂大厦君悦酒店成功举办了主题为“创新驱动商业价值”（Innovation Driving Business Value）的2007中国PLM高峰论坛。借论坛的间歇，中国制造业信息化门户（e-works）、《CAD/CAM与制造业信息化》、《Design NEWS》、《MBT》和《软件世界》等媒体记者采访了Dassault Systemes全球营销副总裁Etienne DROIT先生，就新的历史竞争格局下Dassault Systemes的战略定位进行了深入的探讨。
Dassault Systemes全球营销副总裁Etienne DROIT先生
一、新的竞争格局，有利于Dassault Systemes发展
记者：请问您如何看待目前PLM市场上发生并购事件，例如西门子并购UGS，甲骨文并购了Agile，这些对Dassault Systemes的战略会产生了什么样的影响？
Etienne DROIT先生：总体而言，合并是一个大趋势，其实各个行业都是如此，回到我们所处的行业，20年前活跃的供应商有20多家，甚至更多，但到了10年前变成了不到20家，而如今，我认为这个市场上仅仅剩下了四家主流供应商，因此，合并是一个大的趋势；另一方面，从客户的需求来看也是这样的，因为技术的延续性、服务的持续性，客户更愿意与就有强大的实力公司合作，因此必然是强者越强、弱者越弱，最终弱者要么被市场淘汰、要么被强者收购。
具体到UGS被西门子购并这个案件，早在两年以，我们与西门子合作的过程中，就知道西门子有这方面的需求，现在Siemens和UGS合并后，对于Dassault Systemes整体而言，我们认为是一个正面的消息，主要原因有：
首先，总体而言西门子是一个设备供应厂商，在这个行业内它有很多竞争对手，如三菱等，因此西门子在确认收购UGS之后，UGS以前是西门子竞争对手的客户，出于战略发展的需要，必然会放弃与UGS的合作，转向与Dassault Systemes进行合作，这对于我们而言是一个非常好的契机，毕竟这个领域是PLM最活跃的领域之一。
其次，西门子是一个硬件厂商，而UGS是一个服务型的软件公司，在管理上，服务型软件公司与硬件厂商之间的差别是非常大的，要在短时间内实现整合，对于西门子和UGS双方而言都是一个很大的挑战。
最后：就是公司文化方面的，UGS是一个美国的公司，西门子是德国的公司，从历史来看，不同公司之间合并之后，文化的差异会带来很大的挑战。
具体到ORACLE收购Agile，同样对Dassault Systemes来说，也是一个非常不错的消息。
一方面，在企业级应用的管理软件中，大家都知道ERP是一个非常大的市场领域，SAP和ORACLE是这个领域中的领袖，而ORACLE还是收购了Agile，这证明了什么呢？证明了ORACLE非常看好这个市场，认为PLM是一个有比较发展空间的市场，这个看法和DS的看法是一致的，大家都看好这个市场。其实早在ORACLE收购Agile之前，ORACLE已经跨入到了PLM市场，并提供了类似于PLM的解决方案，但还需要收购兼并，这充分的说明了之前，PLM解决方案在ORACLE解决方案中是一块短版，寄希望于通过Agile的并购，填补这一短板，对于我们而言，市场上又少了一家直接的竞争对手。
另一方面：具体到Agile本身，虽然它原先在PLM领域，但实际上我们并不真正认为它是一个严格意义上的PLM厂商，它只是几个PLM模块组成，因此它与Dassault Systemes等真正PLM解决方案提供上不太相同，它的定位更多地类似于于做一些中间件的功能，有点像IBM的中间件，现在被并入ORACLE之后，有可能更多是屈服于ORACLE的SOA体系架构，在里面完成的是总体里面一个中间件的方面的功能。区别于Agile和ORACLE组成的解决方案，Dassault Systemes是专注于PLM的这个领域的功能厂商，我们的V5解决方案是专一的、完整的、集成的PLM平台。 总之，我们欣喜的看到在PLM领域Agile消失了，它并入了ORACLE作为一个SOA的中间件。
因此，无论是西门子购并UGS，还是ORACLE收购Agile，对于Dassault Systemes而言都是一个不错的消息。我们要做的不是去评价什么，关键的是要借助这个非常利好的市场时机，与更多更好的优质客户建立合作关系，进一步巩固Dassault Systemes在该领域的领袖地位！
二、合作伙伴，Dassault Systemes成功的关键
记者：在PLM领域，据我了解，另外几家都是“直销＋渠道”的营销模式，而Dassault Systemes采取的是“全渠道”的营销模式，请问Dassault Systemes在渠道发展的策略是什么？同时如何保持与渠道的合作忠诚度？
Etienne DROIT先生：关于Dassault Systemes全渠道的营销模式的说法是对的，但是不完全对，因为相对于我们竞争对手，我们成熟的业务的确都是透过渠道来进行营销的，而对于探索中的或发展中的业务我们往往是采用直销的方式在做。例如，在之前的IBM时代，我们是CATIA, SmarTeam等业务是透过Business Partner来做的，但是SIMULIA和我们的DELMIA以及MatrixOne这样的业务，当初在全球市场是我们自己做。只不过，相比于竞争对手而言，我们渠道这一块做得相对成功，取得的成效更加显著一些，所以给你们的感觉就是我们都是走渠道。关于渠道这种方式，我们认为对于一个成熟的市场，我们透过渠道来做市场的覆盖，本地化的服务更加容易成功，更容易本土化，更有利于业务的发展；而对于一些新的、不够成熟的市场，Dassault Systemes自己覆盖得更多一些，同时投入更多一些，成熟市场之后，像中国这边我们只是建立自己的Back Office去支持我们的渠道，去覆盖它，去取得成功。
关于取到忠诚度的问题，其实最可靠的忠诚关系就是伙伴双赢的战略关系，我想今天在中国也是市场经济，这是最好的。不能保证双赢，不能保证业务成功的话，这个忠诚度是无从谈起的，举一个例子，比如IBM和Dassault Systemes，为什么我们在过去20年能够这样的紧密合作，实际上就是因为两家公司是双赢的，并且都发展的非常好。因此，对我们代理商渠道而言，赚钱了就可以跟着我们，如果不赚钱了，就不存在忠诚的问题。要做到“双赢”这个基本点，一方面我们一定要做到Dassault Systemes是市场中的领导者；另一方面我们是一个稳定政策供应商，使我们的渠道政策是非常清晰和稳定，从历史来看Dassault Systemes已经做到了，因此我们要努力的继续延续下去。而不像有的供应商因为公司本身的不稳定，从而波及到渠道政策的变动，这对渠道厂商的信心会受到严重的打击。因此，讲到渠道的忠诚度问题，我认为“双赢”比简单的雇佣伙伴关系更有长远的保证。
记者：今年年初Dassault Systemes和IBM又签订了战略合作关系，而之前IBM和Dassault Systemes就类似的合作，请您分析一下这其中的原因，目前的合作进展如何？
Etienne DROIT先生：首先这是一个积极的消息，对于市场、对于IBM和Dassault Systemes都是的，其实这不是第一次变化，实际上从Dassault Systemes和IBM合作，这应该是第四次了，随着市场外部环境的不断变化，两个大公司之间的合作模式也在有一些微调，实际上这一次也是一个调整。从这之前（从中国市场大家感受到的）我们的销售链是这样的，Dassault Systemes――IBM――IBM的渠道――客户，这是一个四个环节的“通路”，实际上对于各个公司而言，未来的趋势是运营的扁平化，我们需要更多的去倾听客户的声音，这样的四个环节的运作中，实际每个环节并没有体现出它足够的价值在里面，所以，我们就想做一些改变，Dassault Systemes期望和客户结合得更加紧，更多倾听客户的声音，服务客户；同时从IBM这个角度来看呢，IBM的权重是服务大客户的公司，它对这种服务是非常有特点的。因此，我们根据双方早期的协议，实际上IBM是不能销售Dassault Systemes的DELMIA等产品的，那么这一次新的关系的订立，一方面对于IBM是一个新的机会，我们支持他在其所服务的大客户里面可以销售CATIA, ENOVIA, DELMIA等Dassault Systemes的系列产品，大客户而言这是一个完整的产品线；从另外一个角度而言，实际上刚才我讲到，对中小企业（SMB）每个环节有它浪费的地方，并没有实现增值，事实证明透过IBM去覆盖SMB的做法不太成功的，而通过Dassault Systemes去构建这种渠道关系会更有利于业务本身的发展。
所以，IBM和Dassault Systemes在今年年初重新签订战略合作关系，是在合作过程中不断优化的结果！我想随着这种合作的深入，这种调整还将继续。
三、优质产品，是Dassault Systemes树立行业领导者的根本
记者：去年Dassault Systemes并购了MatrixOne以来，整合工作进展得如何？针对不同的客户Dassault Systemes如何推荐相应的解决方案？
Etienne DROIT先生：Dassault Systemes并购了MatrixOne后，将所有的PLM解决方案都整合为一个品牌，即ENOVIA，在该品牌下有三个解决方案，即ENOVIA SmarTeam、ENOVIA MatrixOne和ENOVIA VPLM。
ENOVIA品牌下面的三个产品分别针对不同需求类型的客户，其中SmarTeam所针对的部门级的客户，其更多关注是工程部门的数据管理，相对稳定的管理或工作流，不需要很多客户化的定制工作，是一个快速实施的部门级的管理系统。
针对那些流程非常复杂的企业，如工作流程非常复杂，业务流程也非常复杂等的企业，如诺基亚这样覆盖全球的、多部门的且涉及员工非常多的公司，我们推荐他们考虑使用MatrixOne这种可解决企业业务流程非常复杂的产品。
还有一种客户，他们的业务流程不是太复杂，但是它的产品结构非常复杂度，同时其制造过程中所需要的资源相当复杂的企业，如汽车、飞机、轮船等，通常有几万、几十万个零部件组成的产品， Dassault Systemes推荐是ENOVIA VPLM去解决他们的问题。
实际上，还有第四种类型的用户，就是本身业务非常复杂，产品也很复杂的企业，这是Dassault Systemes未来的产品发展的一个方向，我们期望能够在下一个阶段去推出一个新的产品，去覆盖这一类型客户的需求。
图 1：Dassault Systemes推荐的PLM选择方案
记者：现在PLM系统变得越来越复杂，也越来越庞大，那么会不会因此而实施难度越来越大？用户的使用也越来越难？
Etienne DROIT先生：我觉得实际上不是越来越复杂，而是越来越简单，但是你说的这个复杂，我认为也是对的。你看咱们身边的任何东西都是这样的，后台的东西都是越来越复杂，但前端的、给用户的东西都是越来越简单，从我们的手机、汽车、投影仪，过去这么大个，现在这么小。其实对于PLM我认为也是这样的，后台的系统、功能可能是越来越复杂，但是对于用户这边，包括实施、包括用户的使用是越来越简单。像我们今天上午所讲到3DLive实际上也是在往这个方向走，就是让这种系统变得越来越简单，让大家的生活、工作变得越来越容易。
记者：在PLM领域，由于竞争厂商不是很多，对于每个厂商来说大客户都非常的关键，我想了解一下针对一些大客户，Dassault Systemes采取的服务策略是什么？在服务过程当中，我们如何是把服务过程当中的经验转化为产品的优势？
Etienne DROIT先生：正如您所说，大客户，尤其是在汽车和航空领域不是太多，汽车领域的大客户主机厂家就20多家，航空这一块就更加少了，Dassault Systemes针对这些大客户的策略就是建立一对一的客户服务的关系，维护这个市场。其实您也看到了，我们竞争对手所梦想的就是Dassault Systemes今天所具备的，我们的客户基本上都是大客户，在美国制造行业的TOP企业基本上都是我们的用户。
事实上，Dassault Systemes非常重视大客户的服务，我们通过和他们建立这种个性化的，一对一服务关系，去采集他们个性化的、特殊的需求，然后去实现他们所需要的产品，解决他们的问题。回到中国，我们期望也是和全球一样的，对大客户也是建立一对一的合作关系，我们已经是这样做了，我们会指定专门的Team为去维护好相应的大客户。
我需要强调的一点是，Dassault Systemes是一个产品公司，我们更多关注是在产品形态，不是像IBM这样的服务型的公司，我们试图创建一个共赢的生态环境，因此，Dassault Systemes也投入很多的精力去发展我们伙伴，因为伙伴关系可以覆盖到各个领域，更细节的地方，我们期望通过建立这样一个生态环境，然后去和我们伙伴还有客户一起去解决，达成这样的解决方案，当然针对某个行业的用户的特殊需求，我们可能会去并购哪些能提供相应解决方案的公司，通过整合，然后提供给客户，这就是Dassault Systemes所理解的最佳业务实践。(e-works)
