受新技术、尤其是Internet的驱动，商务领域正发生着一场丝毫不逊于此前工业革命的根本性变革，这场变革将波及全球的每一个角落与每一个业务处理流程，并将彻底改写由斯隆、享利?福特及其它工业化时代巨人们制订的企业游戏规则。由此，处于21世纪的公司将面临生存方式的重新选择，它们应当具备什么特征呢？
对公司管理人员来说，他们很可能会发现原有的知识与经验大都推动了用武之地。商学院教授们谆谆教诲的一切，与曾被历代公司主管推崇备至的管理理念与准则早已被弃若敝履，商业领域的业务处理与组织体系正在发生着广泛深入根本性变革。“我们面临的绝非无关痛痒的琐细变化，而是生产力领域的一场划朝代革命”。
为在这个新的世纪求得生存与发展，公司需要适应全新的游戏规则，公司需要适应全新的游戏，公司管理者需要掌握全新的竞争策略。在这个新的时代里，业务模式与经营理念都将产生根本变化。例如，就在不久前，公司主管们还将长期资产视作公司竞争力的主要体现，而实际上，在新世纪中，真正能够获取成功的公司并非结资产负债表资产数止可观的公司，而是那些有着良好未来业务发展前景的公司，员工之间的竞争也已不再成其为公司主管维系公司竞争力的杀手锏，未来公司的竞争力将更多地体现在员工之间的密切协作中；自有商品交易以来，几科所有人管都将构建长盛不衰的业务作为自己梦寐以求的目标，而新世纪的许多公司将主要着眼于短期行为。人们会看到，众多因新技术或新产品而创立的公司目标就是被其他公司收购，一旦这一目标达成后，其作为公司的使命也将随之结束了。
这类转变的出现，虽缘自于从业务范畴到经营理念等诸多方面的推动，但在其中起着关键作用的却是Internet的应用与发展，正如蒸汽机与流水线推动了工业革命的蓬勃发展一样，Internet同样将成为新的商业革命的原动力，尽管这场革命目前才刚刚崭露头角。
21世纪公司的挑战：
Internet使从低层公司职员到最高层公司主管在内的每一个人，都融合为网络大家庭中的一员，这意味着新世纪的公司必须将公司组织管理依托于Web；必须能够适应不断出现的变革潮流，而非一成不变地沿袭原有的一切；必须围绕网络而非传统等级制度实现公司的管理；必须能够实施灵活的战略合作，而非固步自封、画地为牢；必须充分利用新技术而非传统业务经营优势。
挑战一；Web化管理
这里的W e b不仅仅Internet上的Web，更意味着未来公司赖以成功的Web化组织体系。传统公司的组织体系就像金字塔一样，由普通员工到管理人员层层堆砌而成。居于塔尖的就是决定公司命运的CEO，与此相反，21世纪公司的组织体系则更多地带有Web特征：公司雇融、战略合作伙伴、外部合同员工、供就商与客户通过各种各样的协作关系。错综复杂然而又是平等有序地链接在一起，链中的每一个环节都相互依存。
同时，将生产与营销的所有环节完全集于一身的公司将少之又少，公司将更倾向于在包括从产品研发，到制造与营销在内的各个环节上，寻求公司以外的援助。
对这些由战略合作伙伴、原材料供应商、合同员工及自由职业者构成的复杂网络的管理，将与公司内部业务运营的管理同等重要，实际上，这二者之间有时根本无法加以区分。在这个错综复杂的网络内，尤其是对外部人员，根本无从分辨哪一个环节隶属于哪一家公司。“公司将会越来越小、越来越流动性。”“他们将成为基于网络而非办公场所的相对独立的业务部门，公司界限不仅日趋模糊，有些情况下甚至将难以界定。”
21世纪的公司必须掌握如何已久，但在这新的世纪里，这种战略聪明对公司业务的发展将尤显重要。
实例：
思科是将这一发挥到极致的公司之一，在所有生产思科公司产品的34家工厂中，属于思科的只有2家，公司近九成的订单无需手工处理，而其中52％的订单从生产到配送的所有环节根本无需思科员工的参与。
挑战二：消除固定模式
英特尔公司主席安德鲁?格鲁夫称：“Internet是一种工具，这一了明显的优势就是体现在速度上。行动的速度、思想的速度与信息的传播速度，均因这一工具的出现而大大加快，并还将会进一步加快。”这意味着传统公司过去那种面向生产流程的业务处理模式将会被彻底摒弃。
从某种意义上讲，21世纪的公司并没有理想的固定模式，有些公司可能是完全虚拟的，所有业务运作完全依赖于网络中的供应商、制造商及分销商，而有些公司的虚拟化程度则要差一些；部分最成功的公司可能是一些非常小的专业公司，但另一些组织体系略为复杂，规模、业务范畴更为宽泛的公司也同样存在着成功机会。
许多公司可能会在其产品或技术走向市场之前就我销声匿迹，并将产品与技术转让给能以更低的成本及更快的速度推向市场的公司。出现这种情况的主要原因，正如哈佛商学院的Clayton M. Hristensen所指出的那样：“每一家公司都有其各自擅长与不擅长的领域，这一方式能够更好地整合不同类型公司之间的优势。”
挑战三：新技术整合竞争力
实际上，为数不少的过去曾一味强调固定资产、运营资本与规模优势所传统商业公司，已开始意识到新技术的重要性，并已开始着后借助新技术降低公司成本、增强业务竞争力。
先进的技术可使公司的每位职员抓住每一个稍纵即逝的业务发展机会，同时每位员工也均肩负着使公司保持市场领先地位的责任与压力，这就需要公司通过各种形式的网络，将员工的设想整合至业务发展之中。不远的将来，公司还将能够借助Web进一步将公司以外的设计人员、模具制造商、产品制造高及分销商整合到一起，共同完成特定的工作。而且新兴的技术将可使来自不同国家与地区的员工与外聘人员，无需借助翻译就可通过在线途径顺利交流。一家在美国注册的公司可以在斯里兰卡进行软件开发、在德国进行工程设计、在中国进行生产，其中的每个环节都通过网络无缝连接在一起。
同中小公司期望借助技术扩展规模一样，大公司期望借助技术降低业务处理的复杂程度及成本。正如著有《推进变革》一书的专业咨询人员Gary Hamel所称的那样，“曾横亘于我们面前的所有鸿沟都将不复存在，或空前缩小。” [$page$] 挑战四：低“交互成本”运作
对于21世纪的公司而言，技术的核心就是人们今天所称的数字化。简而言之，数字化就是将人们的手与脑自大量重复性劳动中解放出来，交由计算机与网络加以承担，数字化可以节省大量时间及人力物力，并能够极大提高业务处理速度与效率。
每家公司都不同程度地存在着“交互成本”，即外部公司与员工之间在产品生产与销售过程中，相互协作方面的成本开销。在美国，这类交互成本占了所有劳动成本的半数以上，而数字化可以显著降低这类成本。思科公司CEO约翰?钱伯斯称，数字化可以带来“令人难以置信的速度与效率，能够提高20％到40％的生产力。”这点我们不妨从下面的实例推测一二。
实例：
某家银行同样一笔业务的典型交易成本为：柜员手工处理成本125美分、电话处理成本54美分、自动柜员机处理成本24美分，而通过Internet处理则仅为2美分。因此，就这方面而言，数字化的不仅仅是生产力的提高，而且是生产力的革命。类似的例子比比皆是，如康宁公司过去采购一件产品所需原材料的平均为140美元，在公司部署了基于网络的采购系统后，这类很快就降到了过去的二十四分之一。
挑战五：生产物流数字化
这一迅速涌动的信息化潮流将逐渐改变公司的业务与管理模式，订单处理的电子化，能够使订单处理完全可以脱离电话联络与纸制票据；“虚拟财务决算”系统可使公司主管，借助语音命令通过计算机或移动电话实理了解公司的销售与利润指标。网络化的潜力在传统经济领域普遍存在，它渗透于每一个行业内、每一个生产流程中。一家公司的规模越大、开销越大、由引而带来的效益也就越明显。未来数年中，网络给 传统公司带来的效益将尤为显著。在有着创新意识的公司主管手中，即便是那些最古老的行业也同样能够通过全新的管理模式获得显著的效率提高。
实例：
在这方面，Cemex公司就是一个最好的例子，这家墨西哥水泥供应商可谓工业化时代公司的典型代表，1985年，斯坦福大学的MBA Lorenzo H. Zambrano接掌这家由其祖父创立的公司时，公司仅能维持，略有盈余。资产庞大、效率低、市场需求难以预测是当时公司面临的主要。问题他们面临的最大困难是，有接近半数的定单经常被客户更动，而订单更改常常发生于产品装运前几个小时；另外，在生产调度员根据不同的需求成分，将订单分成8000多种，分发至六个工厂安排生产的过程中，订单丢失、客房抱怨的情况屡有发生。
于是，Zambrano决定着手对公司进行数字化改造，将公司管理重心从对资产的管理转移到对信息的管理中来，以消除产品生产与配送中的问题。例如，借助GPS全球卫星定位系统实现对运输车辆位置、速度及方向的监控，以便在订单出现更改时，及时调整运送路线，并引导车辆避开交通堵塞等，仅此一项就为公司节省了大量的开支，公司现在运送同样多的产品仅需原来65％的运力。
另外，Zambrano还通过数字化消除了公司各个业务环节间的摩擦，降低了成本、提高了效率。公司的客户、分销商及供应商能够通过Internet提交订单、查询产品交付时间及支付记录等。更重要的是。Zzmbrano及主管胡时掌握公司的详细业务运营情况，而这家公司的竞争对手们却至少需要一个月之后才能整理出同样的信息。因此，Slywotzky将Cemex与思科并列，称为世界领先的，成功进行了业务数字化改造的公司。
挑战六：依赖个性化服务
生产与消费的规模化是此前100年商业领域的主要特征，产品与客户的规模是公司孜孜以求的首要目标，而未来公司的目标则是：使产品满足用户的个性化需求，使客户成为公司的合作伙伴，让他们借助公司提供的技术，自行设计出能够最好地满足其特定需求的产品。在这种模式下，商业公司需要研究与预测客户的需求与规模。
尽管有许多公司已在这方面先行一步，但实际上，真正意义上的21世纪公司却仍如凤毛麟角。通用电气的约翰?威尔士，也许成功创立了能够突破多方局限，实现业务共享的新型公司组织体系；思科的钱伯斯也许会宣称：所有管理职能与业务处理都通过Internet进行的思科、是世界上网络化程度最高的公司、但这些企业，仍不能将21世纪公司应具备的所有特征体现得淋漓尽致。
真正的21世纪公司必须认识到：技术的潜力，将不仅仅在于提高业务处理效率上，而更在于其提供的各类潜在的变革机会，其中大部分的变革将来自于公司与客户关系方面。在这样一个面临着无数选择，几产所有产品的价格与性能，都可以通过鼠标的轻轻点击一目了然的时代，商业公司必须能够在价格之外，为客户提供更多的东西。将公司的业务重心自单纯提供产品转向服务于客户，就是其中的一个方面，在这方面，即使那些历史极为悠久的公司也可以从中发现新的业务机会。正带领McKinsey公司进行全球化新经济实践的Lowell Bryan称：“我们触目所及的一切，都将面临多种多样令人怦然心动的选择，经济将在日趋整体化的同时日趋个性化。”
实例：
自宝洁公司剥离出来的在线化妆品厂reflect.com就在这方面进行了大胆的尝试，消费者在选择了从颜色偏好到皮肤类型在内的选项后，便可以通过这家公司的网站自行设计与定制5万余种化妆品与香水配方，甚至还可以自行定制包装样式。Reflect.com是尝试在商品化时代建立持和客户关系的众多公司之一，Digital 4Sight公司的Ticoll称：“下一步消费者也许将能够真正从头开始设计自己的产品。”
有些公司则更进一步，他们设法使客户成为公司的合作者，从而能够与客户以一种前所未有的方式更紧密地联结在一起。
如果能够运用得当，这类个性化服务将能够产生极为显著的效益，例如，有些PC由于是客户定制产品，并支付了相应的货款之后再行与供应商进行结算。因此，甚至能够在业务处理过程当中产生亲的运营资本。它们的优势主要来源于公司的定制化生产业务处理模式，这种模式可以最大限度地减少库存占用，不但可以使公司在无需举债的前提下利用客户资金实现业务拓展，而且这种定制化生产模式也不存在产品积压问题，极大地节约了成本。与此相反，霍尼威尔国际公司却在任一时段都有高达35亿美元的运营资本处于冻结状态。
挑战七：丰富的人才库
技术与组织体系的变革，实际上仅仅使公司主管初窥了21世纪公司管理模式的门径，若想六这条道路上阔步向前，人才将是一个先决条件。吸引、培养与容留优秀人才，将是21世纪公司实现产品与业务空前增长的关键之一。
技术的发展，使一种新产品投入市场后，竞争性产品很快将会接踵而至。因此，产品市场领先优势的持续时间将会越来越短暂。为不断推出新产品，维持市场领先地位，公司需要有包括内部员工及外部代理人员在内的足够人才“库存”，方能够在新世纪立于不败之地。，成厚的薪酬也将不再是吸引杰出人才的惟一筹码，理想的企业文化氛围与灵活原奖励机制将成为发挥人才效益的关键。
正如著名管理专家G a r y Hamel指出的那样，“我们目前，正自一个依赖于双手的经济时代步入一个依赖于双手的经济时代步入一个依赖于头脑的经济时代。因此，创造力与人才的价值将会不断加码。”寻觅最优秀的知识酱，并为其提供用武之地。将是新兴公司保持竞争优势的制胜之道。
总之，在这个新的世纪里，网络化打开了新的市场、撤销管制突破了行业界限、风险资本培育出了大量挑战传统公司的新兴力量、无处不在Web在带来了巨大业务发展潜力的同时，也带来了极大的竞争压力，所有这一切都在客观上，推动了全新商业模式与公司组织体系的出现。这种全新的商业与组织体系，将使此前被众多公司主管奉为至理的原有经营之道形如废纸。
实例：
在这方面，也许很少有公司能够同Trilogy软件公司一样执著与富于创造性，这家年收入超过2亿美元的电子商务软件供应商，将很大一部分精力放在了直接自校园招募优秀的工程人才方面，招募到的这部分员工将会参加一个Trilogy公司主席及阶始人之一Joe Liemandt所称的“Trilogy大学”的为期三个月的强化培训。Liemandt“我们像其他公司对待客户一样对待我们工作，我们常常反躬自问：如何使公司的工作更具吸引力、能够吸引更多优秀人才的加盟？对一家工厂来说，没有原料就不会有产品；同样，对一家公司来说，没有贤才的加盟，也同样不会有产品。”
作为一家私有公司，Triolgy虽无法像上市公司那样为员工提供优先认股权，但却为员工提供了开拓与创立新业务的机会。这家公司在如密歇根大学管理学教授Noel M. Tichy所称的，将“大学视作产品研发孵化器”的同时，也将自身作为创业公司的孵化器。截止目前，这家公司已孵化出了6家新公司，其中包括一家年销售收入高达数亿美元的在线汽车销售公司。
