中国的汽车销量伴随萨斯的恐惧“井喷式”成长，一向透过保守眼睛窥视中国市场的奔驰、VOLVO突然提前结束观望期，大笔的投资和快速的动作，将所有汽车厂商的神经推入高度紧张的波段。
按照“供应链跟随”的制造原则，中国汽车零部件企业也开始蓬勃生长。一个突出的现象是：不论以往的经历多么不同，海外并购、扩张发展正在成为企业不谋而合的共识。作为国有、民营和外资代表的一汽四环、浙江万向和亚新科，正在积极倡导着这种作风。
一汽四环更生
德国大众集团在长春宣布，未来5年将在中国投资60亿欧元。其中，一汽大众率先拿到第一单13亿欧元的投资，相当于“重建一个一汽大众”。作为一汽大众主要零部件供应商的一汽四环，这块天上掉下来的市场馅饼已然香气不远。
而对于一个从一汽集团脱胎出来的国有零部件企业，走到被国际汽车巨头认同的地步充满艰辛。一汽四环给自己的定位是：以汽车零部件为核心产品的高科技上市公司。
股份制改造，首先是一汽四环的必由之路。一汽四环汽车股份公司1993年6月正式运营。接下来的改制上市，是这家企业进行股本扩张和资源整合的开始。1996年初，国家公布新股额度。与当时的长春市体改办关系良好的一汽四环积极活动，终于争取到1550万股额度。一汽集团将当时的护栏厂、车箱装置厂、变型车厂的资产捆绑，8月26日在上海证券交易所挂牌上市。
一汽四环董事会通过资产重组议案，以一汽四环农贸市场置换一汽集团车箱厂的固定资产。2002年3月，一汽四环又将一汽集团车身厂的部分资产收入囊中。
亚洲最大的单体汽车备件仓储物流中心正式启动，一汽四环集团公司为此花费了1.7亿元人民币。这被认为是一汽四环提升管理水平和竞争能力的重要举措。
加入WTO以后，我国汽车行业迫切需要融入全球产业链条。王永明说：“在与国内其他企业的竞争中，一汽四环既然拥有资金、规模上的优势，就应该仔细研究如何把它变成叩开国际市场的敲门砖。”近两年，一汽四环在海外接连展开了一系列兼并、合资的动作。
一汽四环出资2.46亿元人民币收购中外合资企业长春富奥江森自控汽车饰件有限公司。富奥江森公司由富奥公司和江森公司2001年发起设立，主要为一汽集团、一汽轿车、一汽大众生产配套产品。
美国江森自动控制有限公司则是世界主要汽车内饰供应商之一，已有110多年历史，在技术、产品、市场等方面都拥有较强的竞争优势和盈利能力，在《财富》全美500强中排名287位。该公司的汽车部件部是世界最大的汽车座椅和部件的独立供应商。通过与江森公司的合作，一汽四环可以充分利用对方的国际采购网络和经销网络，拓展海外市场。
随后，一汽四环海外联合的步伐明显加快了。
去年底，一汽四环与德国曼胡塞尔滤清器有限公司达成协议，合资建立长春曼胡塞尔富奥滤清器有限公司。新建立的公司位于长春市经济开发区，总投资额2461万美元，预计年生产各种滤清器800万只。
曼胡塞尔滤清器有限公司1941年成立，是目前世界上最大的滤清器专业厂商之一。迄今该公司拥有遍布世界的38家工厂，是奔驰、宝马、丰田、大众、奥迪等著名汽车厂商的合作伙伴。
] 一汽四环又与日本高岛屋日发工业株式会社、亚乐克株式会社、丰田纺织株式会社签署协议，组建天津英泰汽车饰件有限公司，新公司总投资额2080万美元。参与此项目的几家日本公司都是日本和世界知名的汽车零配件厂商，其中亚乐克株式会社的产品已经销售到世界上150多个国家。
一汽四环在公告中称，新成立的英泰公司将主要生产国际先进的中高档丰田轿车附件产品，采用全新的技术和材料，完全按丰田技术质量标准进行生产，将在国内外具有较高的竞争力。在完全达到设计能力以后，将对一汽四环的汽车零部件生产、销售起到进一步促进作用。
这些动作，正在一步步把一汽四环推进国际供应链的主流轨道。但它能否在其中站稳脚跟，并占据一个重要位置，目前还难下判断。
亚新科整合术
1994年，波兰移民杰克?平可夫斯基放弃了老牌华尔街公司潘恩韦伯投资银行部主管的闪亮前程，不远万里来到了中国。他在北京创立了亚洲战略投资公司（亚新科），准备在中国的汽车零部件制造业淘金。
他的逻辑很简单：中国和美国版图相似，国土面积也差不多，既然辽阔的幅员造就了发达的美国汽车工业，类似的故事在中国迟早也会开讲。当时中国对投资整车有限制，对零部件产业却很优惠，杰克认定，同一根链条上的这种差距正是自己要找的钱眼。
中国汽车工业的快速启动，终于回报了沉潜十年的杰克的战略眼光。今天，亚新科已经获得了十几家国内零部件生产厂的控制权，在国内拥有8大生产制造基地，主要产品有柴油燃油喷射系统、制动产品、电子产品、发动机零件和铸造产品等，国内的年销售额在16到17亿元人民币之间。亚新科更大的目标是在未来几年内，将海外销售从目前的2亿美元变成10亿美元。
“要达到目标，必须要努力出口。”亚新科公共和政府事务总监黄坚说。
“努力出口”的含义，就是要使亚新科尽可能深入地融进跨国公司的全球供应链。但要挤进别人早已运行良好的供应链谈何容易。跨国汽车集团或零部件巨头对供应商的挑选近乎苛刻，对一个供应商的审核少则半年，多则几年。而一旦形成供应关系，双方的合作就会相当稳固，不太可能轻易撤出。对于中国的零部件企业来说，要挤进这个圈子，质量是第一道难以突破的关口。
但亚新科还是找到了突破口。
亚新科所收购的工厂在各自的领域内都数一数二，比如放在重型卡车柴油发动机里的油泵，在国内是领先水平，但是和国际先进工艺比较起来，亚新科自认“起码相差了10倍”。
既然暂时还无法泵进国际供应链，那就先不考虑出口油泵，转而想想泵里的一根轴。“如果我们能够给海外客户供应一根轴，让他装到他的油泵里，这个油泵再装到别人的发动机里，这就说明我们已经成功的迈出第一步，走到链子边了。这就好比一个宝塔，发动机是第一层，我们登不上去，那我们就先登第二层，做发动机的零配件供应商。”这就是亚新科的一根小轴哲学。
不以事小而不为，亚新科把这第一步叫做“先和供应链边缘的厂家对上眼，接触上了就是好事”。随之而来的是连锁效应，尽管你生产东西的时候可能还缺乏一些技术，但是由于需要你来生产，国际客户也许会无偿或有偿提供一些技术，然后就可以一点一点进入；起初还只能做小零件，但做好了小零件就可以谈大零件，然后是小部件、大部件；也可能先只能成为候补供应商，开始小批量生产，然后大批量，最后成为第一供应商，如果你不给他供货，他的车就造不出来。
一辆汽车由成千上万个零部件组成，部件就是由零件组成的一个个小集成。从大部件到小部件再到零件，整车商对应的是一级供应商，一级供应商下面还有二级、三级供应商。这是一根链条，越到链条底端，技术含量越低，也就越容易加工和制造。但这同时也是一根环环相扣的链条，只要进入了，不管从哪一级，就算开始被这个圈子所接纳。亚新科正是利用这一点成功迈出了出口之路。
亚新科完成了对美国辉门公司凸轮轴业务的并购。这是亚新科战略中的重要一步。比起替人加工，一点一点被纳入别人的体系中来，海外并购绝对是一条捷径。辉门公司的凸轮轴在美国是直接给主要的大车商供货的，包括通用和福特。后来因为成本局高不下破产，亚新科将其收购后，一步就跨入了通用和福特的供应链。
但捷径也是有风险的。如果不想在并购后重蹈辉门公司成本过高而破产的覆辙，亚新科必须解决成本问题，并发挥出这家企业的独特优势。杰克的做法，是一步一步把凸轮轴的工厂移到中国来。
目前的情况是，如果国际整车厂在中国造汽车，他们很难在中国找到一个好的凸轮轴供应商，宁可进口。但汽车生产本地化是趋势所在，所以亚新科谋求在国内生产这种凸轮轴。至于方式，黄坚透露，可能是先找到管理水平好的厂家谈合作，由亚新科提供技术，加上好的管理做支持。
他认为这是一种最好的进入全球供应链的方法：“有朝一日我们能在中国做出被美国车商认可的凸轮轴，人家才可能在中国买你的产品，这才真正实现了本地化。而中国的企业也需要国外的公司来提供技术和管理。”
亚新科经常获得那些急于降低成本的海外制造商的加工合同。杰克确信出口还会增长，因为有更多的汽车零部件公司会把利润率低的零件转移到中国来生产，而一些汽车制造商本身也会从中国购买零件以节约资金。独立供应商的身份，使得亚新科具有了独特优势，可以为客户以很低成本提供符合国际质量标准的零部件产品。
亚新科不隶属于任何一个汽车集团。它在全国各地的工厂很多位于经济不很发达的内地省份，劳动力、原材料、水电相对都很便宜，这对那些想要节省成本的海外客商很有吸引力。他们把一些劳动密集型、技术含量低的产品交给亚新科后，即便加上路途运输，节约的成本仍然非常可观。而对一些需要技术但不是高精尖的产品，亚新科会频繁地请海外客户派专家前来审核、指导，直到做出客户满意的东西，然后再大批量生产。
没有整车集团背景的亚新科在国内的客户却完全居于主流阵列，包括了主要的发动机生产厂和一汽、二汽、上汽这样的大集团，亚新科说自己靠的就是“质量好、技术好、同时价格还便宜”。
亚新科认为，在供应链状态下，供应商之间拼的是管理、质量、速度和技术，而独立的供应商最有冲击力。因为国内市场竞争越来越激烈，与国际融合程度越来越高，谁能节省成本，谁就能供货，这是不需要关系和背景的。
这一点，从国际著名的零部件生产商的角色演变上也能看出来。伟世通原来是福特汽车的供应商，后来独立出来；德尔福曾是通用汽车的一部分，也独立了。由原来的一家子变成一根链条的两个环节，这是一个大趋势。
亚新科不害怕和已经存在的强大对手竞争，自信还有多种方法可以挤进别人坚固的供应链中去。尽管很难，但它对自己的这种钻探能力深信不疑。
